تفکر استراتژیک و ده مورد از موانع تفکر استراتژیک

در مورد استراتژی نوشته هایی را منتشر کرده ام و به دلیل جذابیتی که برای من دارد، همچنان در آینده در مورد این بخش جذاب دانش مدیریت و کسب وکار خواهم نوشت.

نوشته ای دو قسمتی در مورد استراتژی منتشر کردم که بخش اول آن را از اینجا بخوانید. در مورد شایستگی کلیدی و سه عامل مهمی که گری همل و سی کی پراهالاد مطرح کردند، توضیحات کوتاهی را بیان کرده و در نوشته ای به چهارچوب GOST برای تشخیص تفاوت های میان اهداف بلند مدت و اهداف کوتاه مدت و استراتژی و تاکتیک پرداختم.

در این نوشته می خواهم بر اساس کتاب اوج گیری و قواعد سه گانه تفکر استراتژیک نوشته ی ریچ هورواث به ده عاملی که مانع تفکر استراتژیک در سازمان می شود، اشاره کنم.

نویسنده ی این کتاب در آغاز و فتح باب این کتاب به تجربه ی پرواز با هلی کوپتر اشاره می کند. ویژگی های مثبت این ابزار پروازی را به خوبی مطرح می کند. تعداد محدودی از جانوران در جهان وجود دارند که امکان پرواز در هوا و قابلیت ایستادن بصورت معلق در هوا را دارند و همان ها هستند که خاص و کمیاب اند.

به اعتقاد نویسنده گاهی اوقات مدیران ما نیز باید از فواصل دورتر به مسائل اطرافشان نگاه کنند. نوشته ای میخواندم در مورد این که بهتر است گاهی اوقات با فاصله ی بیشتری به مسائل مان نگاه کنیم. وقتی خیلی نزدیک به مسئله ایم ذهنمان نمیتواند خارج از جعبه به آن توجه کند، وقتی خیلی نزدیکیم این شانس را نداریم که از زاویه ی دید یک آدم بیطرف به مسئله نگاه کنیم.

ریچ هورواث می گوید باید مثل هلی کوپتر گاهی اوقات عمل کرد و از بالا مسائل را مورد نظر قرار داد.

او به ده مورد از مواردی اشاره می کند که مانع تفکر استراتژیک می شود:

• نداشتن زمان

• عدم تعهد

• فقدان اولویت ها

• وضع موجود

• عدم درک چیستی استراتژی

• فقدان ابزارهای لازم برای تفکر استراتژیک

• فقدان همسویی

• آتش نشانی عمل کردن

• فقدان داده ها و اطلاعات با کیفیت

• جهت گیری غیر شفاف شرکت

نداشتن زمان

در واقع به مدیرانی اشاره می کند که خود را درگیر کارهای عملیاتی می کنند. زمانیکه مسئولیت ها زیاد می شود، افراد از پذیرش آن کارها شانه خالی می کنند و مدیران سعی در انجام آن دارند.

انگار کارهای عملیاتی بیشتر به چشم می آید و مورد تحسین قرار می گیرد. اما قطعا آن مدیرانی که کمی در مورد کارها و جهت آینده ی شرکت تامل می کنند، بهره ور تر خواهند بود.

مدیران نباید گرفتار فعالیت بخاطر فعالیت شوند. نباید اولین چیزی که به خاطر حجم زیاد فعالیت ها فدا می شود را نادیده بگیرند.

تعهد کارکنان

تعهد کارکنان نیاز به درگیر کردن آنها در مسائل سازمان دارد. استراتژی سازمان باید در میان کارکنان خریدار داشته باشد. وقتی کارکنان از استراتژی سازمان اطلاعی ندارند و یا آن را درک نمی کنند، نباید انتظار داشته باشیم که به آن تعهد داشته باشند.

فقدان اولویت ها

فقدان اولویت ها زیاد در بین سازمان ها دیده می شود. وقتی همه چیز مهم انگاشته می شود، وقتی همه ی بازارها جذاب باشند، وقتی همه ی مشتریان از هر بخشی مهم تلقی شوند، زمانیکه تمام رقبا چه کوچک و بزرگ ذهن مدیران ما را به خود اختصاص داده باشند، نباید انتظار استراتژی درست را داشته باشیم. احتمالا دچار سندرم ظرف پر شده ایم. غذاهایی که در سر میز چیده اند، و شما نمی توانید انتخاب کنید که از کدامیک برای خود بردارید. احتمالا تمام غذاها را می خواهید امتحان کنید. افراد یک سازمان حق دارند که بدانند چه اولویت هایی توسط مدیرانشان، اعضای هیئت مدیره تعیین شده است تا ابتکارات و استعداد و بودجه ی مناسبی را تخصیص بدهند و در انجام وظایفشان دچار ناامیدی نشوند. چون نمیتوان کارهای زیاد را با هم انجام داد.

وضع موجود

ماندن در وضع موجود نیز از چالش های بزرگ سازمان هاست. سال ها فعالیتی را انجام داده ایم که سود آور بوده و نتایج خوبی را در بر داشته، چرا اکنون مسیر دیگری را طی کنیم. سری که درد نمی کند را دستمال نمی بندند.

ما انسان ها از نگاه روانشناسی به وضع موجود عادت می کنیم. تغییر کردن برایمان سخت است. در مورد تغییر و تحول در سازمان ها مطالبی را خواهم نوشت اما تصور کنید مدیر واحدی که تا قبل از تغییر منابع مناسبی را دریافت می کرد، حالا با توجه به رقابت و فناوری و روندهای بازار و نیازهای مشتریان، تغییر جزو الزامات سازمان است، اما همین مدیر چون ممکن است منابع خودش را از دست بدهد با تغییر مخالفت می کند.

عدم درک درست از استراتژی

عدم درک درست از استراتژی یکی از موانع مهم در تفکر استراتژیک است. افرادی که قادر به درک تفاوت بین اهداف و ارزش و بیانیه ماموریت و چشم انداز نیستند، معمولا استراتژی را به جای یکی از این عبارت ها به کار می برند.

کافی است برگه ای به مدیران و کارمندان خود بدهیم و از آنها بخواهیم تا استراتژی را تعریف کنند و در مورد آن مثال بزنند.

ما استراتژی را معمولا بعد از تعیین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، پی می گیریم. مسیر دستیابی به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، تخصیص بهینه ی منابع محدود استراتژی است.

فقدان آموزش به مدیران و کارکنان

فقدان آموزش به مدیران و کارکنان که فقط به آنها گفته شده بفروشید و تولید کنید. سال ها از کارشناسان فروش خواسته شده است که فروش در ارزیابی عملکرد شما امتیاز بالایی دارد، اما هرگز در هیچ فرم ارزیابی عملکردی به این اینکه مثلا در طول ماه شش ساعت به تفکر پیرامون صنعت و بازار و مشتریان و روندهای بازار و تکنولوژی ها تخریب کننده و شایستگی های کلیدی و پلتفرم های منسوخ شده و قدیمی اختصاص یابد، ارزشی مد نظر قرار نمی گیرد.

همسو نبودن مدیران و هیات مدیره

همسو نبودن مدیران و هیات مدیره نیز مانع دیگری بر سر راه تفکر استراتژیک است. چرا که هزینه های زمانی زیادی در جلسات بر سر موضوعاتی که اختلاف نظر وجود دارد، هزینه می شود. بهتر است از طریق جلسات با اعضای هیئت مدیره، به یک توافق اولیه در مورد استراتژی شرکت برسید.

آتش نشان بودن

آتش نشان بودن یکی از مشکلات مدیران در راه تفکر و بینش استراتژیک است. هر اتفاق ریز و درشتی که در سازمان میافتد، مدیران خود را درگیر آن می کنند. هر مسئله ای که بوجود می آید کارکنان از مدیران می خواهند و مدیران همچون آتش نشان هایی بر سر میز کارمندان ظاهر می شوند.

اما در این کتاب ریچ هورواث می گوید استفاده از عبارت « بیا کمی در موردش فکر کنیم» را معجزه ی درگیر نشدن زود هنگام در همه ی مسائل و مشکلات می داند.

نبود اطلاعات و داده های دست اول و با کیفیت و به موقع

نبود اطلاعات و داده های دست اول و با کیفیت و به موقع مشکل دیگری است که مانع تفکر استراتژیک می شود. امروز حجم اطلاعات به قدری بالا رفته است که در مقاطع عالی تحصیلی شاهد بوجود آمدن رشته هایی در مورد علم داده و اطلاعات هستیم. مفاهیمی همچون بیگ دیتا Big Data نیاز به استخراج داده ها و تحلیل و تفسیر آنها برای رسیدن به اطلاعات مناسبی است که قدرت مدیران را برای اتخاذ تصمیمات مهم بالا می برد. نمونه ی این مورد را می توان در شرکت های هواپیمایی، شرکت های مخابراتی، خرده فروشان بزرگ همچون وال مارت و تارگت و هایپراستار جستجو کرد.

وال مارت از علم داده استفاده کرد و تشخیص داد به هنگام بارندگی وطوفان میزان مصرف چراغ قوه و شیرینی توت فرنگی افزایش پیدا می کند. یا مثلا شرکت ها مخابراتی با تحلیل تماس مشتریان و دریافت از آنتن های BTS می توانند میزان ترافیک در آن ناحیه را تشخیص دهند.

جهت گیری غیر شفاف استراتژی

جهت گیری غیر شفاف استراتژی، جهت گیری هایی که فقط برای مدیران مشخص است و کارکنان هیچ اطلاعی از آن ندارند.

شاید پنهان کردن دور نمای فناوری و مالکیت های معنوی برای جلوگیری از کپی برداری و فهم رقبا از آینده ی ما، قابل قبول باشد، اما کارمندان باید از استراتژی سازمان آگاه باشند.

در درس های بعد بیشتر در مورد استراتژی و تفکر استراتژیک خواهیم آموخت.