چه زمانی نوآوری کنیم و چه زمانی تقلید کنیم
چه زمانی نوآوری کنیم و چه زمانی تقلید کنیم
نوآوری اغلب استاندارد طلایی برای شرکت‌هایی است که به دنبال افزایش سود و تبدیل شدن به رهبر در صنایع خود هستند.
ما اغلب برای شرکت‌هایی که سعی در نوآوری در صنایع خود دارند، ارزش قائل می‌شویم، زیرا آنها مرزهای ممکن را جابجا می‌کنند و با انجام این کار، به بازده فوق‌العاده‌ای برای تلاش‌های خود دست می‌یابند. جای تعجب نیست که اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌های برتر، نوآوری را در میان سه اولویت برتر خود قرار می‌دهند. اما همه شرکت‌ها از سرمایه‌گذاری خود در نوآوری سود نمی‌برند.
اغلب، محققان و متخصصان، شکست‌های نوآوری را به روش‌هایی که شرکت‌ها برای توسعه و تجاری‌سازی نوآوری‌ها استفاده می‌کنند، نسبت می‌دهند. اما تحقیقات ما دلیل دیگری را نشان می‌دهد – بسیاری از تلاش‌های نوآوری به این دلیل شکست می‌خورند که شرکت‌ها جایگاه خود را در بازار به طور کامل درک نمی‌کنند.
در این مقاله، ما یک گام به عقب برمی‌داریم. قبل از تصمیم‌گیری در مورد نحوه نوآوری، به شرکت‌ها پیشنهاد می‌کنیم که بپرسند چه زمانی باید نوآوری کنند – و آیا تقلید به جای آن منطقی‌تر است یا خیر. اگرچه برای برخی از شرکت‌ها، تقلید از رقبای مناسب در زمان مناسب می‌تواند مؤثرتر و سودآورتر از تلاش برای ترسیم یک مسیر کاملاً جدید باشد، اما جذابیت کمتری دارد.
چه زمانی نوآوری کنیم و چه زمانی تقلید کنیم
ما بر اساس دهه‌ها تحقیق، چارچوبی را توسعه داده‌ایم تا به تعیین اینکه آیا یک شرکت بهتر است استراتژی تقلید یا نوآوری را دنبال کند، کمک کند. این چارچوب بر اساس دو بعد حیاتی ساخته شده است: (1) بلوغ صنعت؛ و (2) جایگاه یک شرکت در یک صنعت.
منظور ما از «موقعیت در یک صنعت»، نحوه عملکرد یک شرکت (بر اساس معیارهای عملکرد مشخص) نسبت به سایر بازیگران صنعت است. این معیارها می‌توانند متفاوت باشند. به عنوان مثال، خطوط هوایی عموماً بر اساس کیفیت و هزینه، تولیدکنندگان تلفن‌های هوشمند بر اساس قدرت پردازش و طراحی و شرکت‌های نرم‌افزاری بر اساس قابلیت اطمینان محصول و دسترسی کاربر رقابت می‌کنند. به عنوان بخشی از فرآیند درک زمان نوآوری یا تقلید، باید تعیین کنید که کدام معیارها در صنعت یا بازار شما بیشترین اهمیت را دارند. اگرچه ممکن است در ظاهر کار دشواری به نظر برسد، ناامید نشوید. می‌توانید از داده‌هایی که از طریق تحقیقات بازار و مشتری جمع‌آوری کرده‌اید، برای تعیین ویژگی‌ها یا ویژگی‌هایی که مشتریان در صنعت شما به آنها اهمیت می‌دهند، استفاده کنید. سپس می‌توانید ارزیابی کنید که شرکت شما در مقایسه با این معیارها چگونه عمل می‌کند و جایگاه شرکت شما در مقایسه با رقبا کجاست.
بلوغ صنعت خود را ارزیابی کنید
بیایید با در نظر گرفتن اولین بُعد در چارچوب خود – بلوغ صنعت – و مقایسه یک صنعت نوپا یا جوان با یک صنعت بالغ شروع کنیم. در صنایع نوپا، بازیگران کمی وجود دارند؛ با بلوغ یک صنعت، بازیگران بیشتری وارد می‌شوند و موقعیت‌های مختلفی را در بازار اشغال می‌کنند. اینکه آیا باید تقلید کنید یا نوآوری انتقادی داشته باشید، به بلوغ صنعت بستگی دارد.
در یک صنعت نوپا، ممکن است رقبای کمی در یک فضای باز وجود داشته باشد. در یک صنعت بالغ، شرکت شما ممکن است توسط رقبایی که در طیف وسیعی از موقعیت‌ها در معیارهای مهم صنعت قرار دارند، شلوغ شده باشد.
به عنوان مثال، در اوایل دهه 1920، زمانی که صنعت خودرو نوپا بود، فورد بیش از 50 درصد از کل وسایل نقلیه موتوری جهان را تولید می‌کرد. تا دهه ۱۹۹۰، صنعت خودروسازی به یک صنعت جهانی با انبوهی از تولیدکنندگان تبدیل شده بود. این تولیدکنندگان شامل غول‌های آمریکایی (فورد، جی‌ام، کرایسلر)؛ برندهای لوکس و پرفورمنس آلمانی (فولکس واگن، بی‌ام‌و، دایملر-بنز، پورشه)؛ خودروسازان فرانسوی (پژو، رنو)؛ تولیدکنندگان ایتالیایی (فیات)؛ شرکت‌های ژاپنی (تویوتا، نیسان، هوندا، میتسوبیشی، سوبارو)؛ تازه‌واردان کره جنوبی (هیوندای، کیا، دوو)؛ در کنار بازیگران نوظهور از هند، چین، روسیه و اروپای شرقی بودند.
وقتی یک صنعت نوپا است، نوآوری معمولاً برنده می‌شود زیرا بسیاری از فرصت‌های ارزشمند و کشف نشده در انتظار کشف هستند. به عنوان مثال، پس از معرفی مدل T فورد در سال ۱۹۰۸، جنرال موتورز با تقلید از قیمت مناسب و کیفیت قابل اعتماد مدل T وارد بازار شد. اما پس از تلاش‌های ناموفق برای تقلید، جنرال موتورز تصمیم گرفت نوآوری کند و به قلمرو کاملاً متفاوتی حرکت کند: با تقسیم‌بندی بازار و …
تولید خودروهای رنگارنگ با بدنه‌های بسته با طراحی منظم. این صنعت برای استانداردسازی حول مدل T بسیار جوان بود؛ طرح‌های برتر کشف نشده باقی ماندند و شرکت‌هایی که در این جایگزین‌ها پیشگام بودند، به موفقیت چشمگیری دست یافتند.
چه زمانی باید از رقابت پیشی گرفت. در یک بازار نوپا، میدان کاملاً باز است و فضای زیادی برای شرکت‌ها باقی می‌گذارد تا در جستجوی قلمرو ناشناخته، از رقابت “پیشی بگیرند” یا از آن عبور کنند.
به جای تقلید صرف از فورد، جنرال موتورز با پیشی گرفتن از آن – یافتن موقعیت جدید در قلمرو ناشناخته – بهتر عمل کرد. الگوی مشابهی در روزهای اولیه صنعت خودروهای الکتریکی مدرن اجرا شد. وقتی تسلا وارد بازار شد، اکثر خودروسازان بر ساخت خودروهای برقی کوچک و کاربردی که شباهت زیادی به خودروهای بنزینی موجود داشتند – اساساً تقلید از الگوی خودروهای معمولی – متمرکز بودند. در عوض، تسلا با عرضه رودستر با عملکرد بالا و بعداً مدل لوکس S نوآوری کرد و ثابت کرد که خودروهای برقی می‌توانند مطلوب، سریع و آرمانی باشند. تسلا با هدف قرار دادن یک بخش ناشناخته – خودروهای برقی لوکس و دوربرد – از خودروسازان سنتی پیشی گرفت و خود را به عنوان یک رهبر تثبیت کرد، در حالی که دیگران هنوز در حال آزمایش پیشرفت‌های تدریجی بودند.
در مقابل، در یک صنعت بالغ، بسیاری از شرکت‌ها از قبل چشم‌انداز را کاوش کرده و بیشتر محصولات و فضاهای ممکن را کشف کرده‌اند. بیشتر قلمرو ترسیم شده است. بنابراین، برای بهبود، شرکت‌ها می‌توانند از آنهایی که در موقعیت نسبتاً بهتری قرار دارند تقلید کنند.
شعاع تقلید خود را مشخص کنید:
در یک صنعت بالغ، بهتر است از رقبای نزدیک و با عملکرد بهتر که درست در جلوی شما در چشم‌انداز رقابتی قرار دارند، یعنی رقبایی در شعاع تقلید شما، تقلید کنید تا از رهبران صنعت دور (مگر اینکه شما رهبر باشید).
شعاع تقلید خود را پیدا کنید. اگر در یک صنعت بالغ هستید، بهتر است از رقبای نزدیک و با عملکرد بهتر که در چشم‌انداز رقابتی درست جلوتر از شما قرار دارند، یعنی رقبایی که در شعاع تقلید شما هستند، تقلید کنید، نه از رهبران صنعت دور.
به عنوان مثال، در دهه 1980، تولیدکنندگان خودرو کره جنوبی از ژاپنی‌ها تقلید کردند. این تقلید به شرکت‌های خودرو کره‌ای اجازه داد تا عملکرد خود را بهبود بخشند و به موقعیتی معادل برسند. در همان زمان، لادا، یک شرکت خودروسازی روسی، سعی کرد از خودروهای آمریکایی و آلمانی تقلید کند تا عملکرد خود را بهبود بخشد و به موفقیت این رهبران صنعت دست یابد. اما لادا برای موفقیت خیلی از شرکت‌های آمریکایی و آلمانی فاصله داشت. تقلید یک استراتژی موفق است وقتی شرکت‌ها رقبایی را هدف قرار می‌دهند که خیلی دور نیستند و در شعاع تقلید آنها قرار دارند. بهتر بود لادا در یک سری جهش‌ها شرکت می‌کرد، از رقبای نزدیک به ترتیب تقلید می‌کرد و در نهایت به رهبران صنعت می‌رسید. صنعت خودروسازی کره جنوبی در دهه 1990 رونق گرفت، در حالی که روسیه اینطور نبود.
امروزه الگوی مشابهی را می‌توان در صنعت بازی مشاهده کرد. به عنوان مثال، Tencent Games به طور استراتژیک در بازی‌های توسعه یافته توسط رقبای نزدیک سرمایه‌گذاری کرده یا از آنها تقلید کرده است تا قابلیت‌های خود را بسازد. وقتی Tencent بازی Arena of Valor، یک بازی موبایل که از League of Legends الگوبرداری شده بود، را توسعه داد، رقیبی را در شعاع تقلید خود هدف قرار داد. این رویکرد به Tencent اجازه داد تا به سرعت در ژانر میدان نبرد آنلاین چند نفره (MOBA) تخصص کسب کند و به موفقیت سریعی در بازار بازی‌های موبایل دست یابد.
برای راهنمایی استراتژی خود به این سؤالات پاسخ دهید:
بنابراین چگونه باید تصمیم بگیرید که کدام استراتژی را دنبال کنید؟ ما این نمودار را ایجاد کردیم تا به شما در تجسم تصمیم‌گیری‌تان کمک کنیم. خلاصه: اگر شرکتی در یک صنعت نوپا فعالیت می‌کند، پاسخ ساده است: نوآوری. برعکس، اگر شرکتی در یک صنعت بالغ فعالیت می‌کند، استراتژی آن باید توسط موقعیت رقابتی‌اش هدایت شود. شرکت‌ها باید بر مدل‌های اثبات‌شده در «شعاع تقلید» یا منطقه‌ی همپایی امکان‌پذیر خود تمرکز کنند.
برای تصمیم‌گیری در مورد نوآوری یا تقلید، این سؤالات را بپرسید. درخت تصمیم‌گیری مجموعه‌ای از سؤالات بله یا خیر را ارائه می‌دهد که می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا تعیین کنند کدام استراتژی را باید دنبال کنند. اول، آیا صنعت نوپا است؟ اگر بله، شرکت شما باید نوآوری کند. اگر خیر، بپرسید که آیا شرکت شما در داخل آن قرار دارد یا خیر.
مرز صنعت. اگر بله، شرکت شما باید در محدوده‌ی شعاع تقلید خود تقلید کند. اگر خیر، شرکت شما باید نوآوری کند.
استراتژی‌های سازمانی برای نوآوری یا تقلید
هنگامی که یک سازمان تصمیم گرفته است که از طریق نوآوری یا تقلید رقابت کند، چگونه می‌تواند تمرکز استراتژیک جدید خود را اعمال کند؟ در حالی که مکانیسم‌های بی‌شماری در دسترس هستند، ما بر رایج‌ترین و مهم‌ترین آنها تمرکز می‌کنیم: شکل‌دهی ساختار سازمانی، استخدام یا ارتقای مهارت استعدادها، تدوین روال‌ها و تنظیم زمان سرمایه‌گذاری در پشت رویکرد انتخاب شده. این راهنما، درس‌هایی از دهه‌ها تحقیق – از جمله تحقیقات خودمان – و الگوهایی را که بارها در عمل می‌بینیم، خلاصه می‌کند. اگرچه هر شرکتی در یک زمینه منحصر به فرد فعالیت می‌کند، ما یک نقطه شروع عملی برای رهبرانی ارائه می‌دهیم که به دنبال تبدیل نیت استراتژیک به عمل هستند.
برای تشویق نوآوری:
اگر شرکت‌ها به دنبال جهش از رقبا یا پیشروی در مرزها هستند، می‌توانند تغییرات استراتژیک زیادی ایجاد کنند، از جمله در موارد زیر در شرکت خود:
ساختار: شرکت‌ها باید برای مسطح کردن سلسله مراتب خود تلاش کنند تا تیم‌های چندوظیفه‌ای را توانمند سازند، استقلال، ارتباطات باز و آزمایش سریع را تشویق کنند.
افراد: بر استخدام برای افزایش خلاقیت و تولید ایده تمرکز کنید.
روال‌ها و فرآیندها: توسعه روال‌های جدیدی را در نظر بگیرید که به ایجاد انعطاف‌پذیری و همکاری کمک می‌کنند.
زمان: بر جهت‌گیری بلندمدت تمرکز کنید، زیرا نوآوری می‌تواند زمان‌بر باشد. برای تقلید موفقیت‌آمیز
اگر شرکتی به دنبال تقلید است، باید تغییرات تا حدودی متفاوتی در سازمان خود ایجاد کند، از جمله در موارد زیر:
ساختار: اتخاذ نقش‌های واضح و گردش‌های کاری استاندارد که تقلید و اقتباس از شیوه‌های اثبات‌شده را تسریع می‌کند.
افراد: استخدام از شرکت‌های هدف یا رقبا برای دسترسی به دانش و شیوه‌های داخلی.
روال‌ها و فرآیندها: توسعه روال‌های جدیدی را در نظر بگیرید که امکان جستجو و تحقیق در بازار را افزایش می‌دهد.
زمان: تمرکز بر جهت‌گیری کوتاه‌مدت برای رسیدن به رقبا به طور موثر.
نوآوری اغلب به عنوان نشان افتخار – جسورانه، آینده‌نگر و تحول‌آفرین – دیده می‌شود. اما واقعیت پیچیده‌تر است: بسیاری از شرکت‌ها سرمایه‌گذاری‌های زیادی در نوآوری انجام می‌دهند، اما نتایج ناچیزی به دست می‌آورند. تحقیقات نشان می‌دهد که قبل از پرسیدن چگونگی نوآوری، مدیران ابتدا باید بپرسند که آیا نوآوری اصلاً حرکت استراتژیک مناسبی است یا خیر. با درک موقعیت نسبی شرکت خود در صنعت، می‌توانید انتخاب‌های آگاهانه‌تری داشته باشید.
اگر در یک صنعت نوپا یا نزدیک به مرز عملکرد هستید، نوآوری ممکن است برای ورود به عرصه‌های جدید ضروری باشد. اما اگر در یک صنعت بالغ هستید، تقلید ممکن است مسیر سریع‌تری برای افزایش عملکرد باشد. تقلید شکست نیست. بلکه سازگاری استراتژیک است. دانستن زمان تقلید می‌تواند منابع را ذخیره کند، ریسک را کاهش دهد و تأثیر را تسریع کند.
چالش مدیران این است که تشخیص دهند در کجا قرار دارند و سپس سازمان را بر اساس آن پیکربندی کنند. چه پاسخ نوآوری باشد و چه تقلید، موفقیت به همسو کردن ساختار، استعداد، روال‌ها و زمان‌بندی با وظیفه مورد نظر بستگی دارد.
برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد تاکتیک های فوتبال و کسب بینش از مربیان در بالاترین سطح، سایت های فوراستادی 4STUDY.IR ، ساکر آکادمی، وبلاگ باشگاه و مدرسه فوتبال درفک البرز را مطالعه کنید.
باشگاه و مدرسه فوتبال درفک البرز، به عنوان بهترین مدرسه فوتبال کرج تلاش دارد تا همگام با تمرینات بهترین آکادمی های فوتبال دنیا جلو رفته و استعدادهای بهتررا به فوتبال ملی و باشگاهی ایران معرفی کند. شما نیز می توانید عضو باشگاه درفک البرز شده و در مسیر حرفه ای شدن قدم بردارید.
[خرید آنلاین انواع توپ های فوتبال و فوتسال با بهترین کیفیت و قیمت (جهت خرید عمده تماس بگیرید)
پاسخ دهید
برای ارسال نظر باید وارد شوید.